11-05-04 13:27
Utförs utvecklingssamtal i dag så att de gagnar både butiken och personalen på bästa sätt? Hos butiker, butikschefer och butiksledningar vi möter är det inte ovanligt att personalens utvecklingssamtal släpar efter. Samtalen blir inte av, eller så hänger de inte ihop med det som är avgörande för butikens framgång. Ledningen prioriterar ner samtalen för att annat upplevs som mer viktigt.
Varför är det så, när vi vet att personalen är så avgörande? Är det så enkelt att det bara är i ledarskapet det brister? Eller kan det också vara så att de mallar, verktyg och metoder för utvecklingssamtal som finns inte upplevs som tillräckligt relevanta? Kan det i sin tur bero på att experter och konsulter i vår egen bransch tar modellerna från branscher, teorier, situationer och arbetsplatser som inte är relevanta i en butiksmiljö?
Vi ser två viktiga utmaningar för det etablerade synsättet på utvecklingssamtal. För det första är de på tok för individuellt fokuserade. De flesta i personalen ska utföra sitt arbete i en grupp. För det andra försöker många samtalsmallar skapa en helhet genom att vara allt för omfattande. Samtalen tar för lång tid och skapar stress för ledningen.
För att testa något annat har vi provat att i butiker göra utvecklingssamtalen i hela grupper. Lite osvenskt okonventionellt får gruppen ge feedback alla till alla och med fast fokus på butikens utvecklingsbehov. Resultatet har blivit ett direkt engagemang i butiksekonomi, servicekänsla och yrkesstolthet. Personalen blir stolt över att bli uppmärksammade i strategiska frågor. Personalgruppen blir samordnade och självgående och eftersom alla vet alla andras utvecklingsmål stöttar de varandra. Strategi, ekonomi och individuella utveckling blir en helhet och klaras av på kort tid för en hel butik.
Att butiksekonomi, kundbemötande och personalengagemang hänger samman inser vi alla. Så varför behandlar branschen dessa delar så separat i strukturerna? Vi tror branschen måste vara mer självkritisk och okonventionell i de modeller och metoder som används. Tas det verkligen ett helhetsgrepp? Vågar vi hitta våra egna vägar i gränslandet mellan affär och HR? Vågar vi säga nej till metodik som egentligen passar andra branscher bättre?
Från ledningar och chefer möter vi mycket nyfikenhet för nya sätt att arbeta men också starka konventioner kring hur utvecklingssamtal ”ska gå till”. Har svenska butiker råd med dessa konventioner?
Nils Hannerz och Catharina Yarlett
MacMannBerg
Publicerad i Market nr 18-19, 4 maj 2011